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企业的工资和奖金、补贴等发放资料,是会计上处理“应付职工薪酬”主要的依据。
库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系,库存高意味着周期长,反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样,主要还是计划体系和生产方式不当,此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高,这些都属于被动库存。还有一种例外就是企业主动增加的库存,称之为主动库存,例如预计价格将要上涨为降低采购成本而做的战略储备。
支付现金20000元,余款3个月后支付。
通过第1章的介绍,相信读者对会计已经有了初步认识,本节从专业角度阐述会计中的“专业术语”。
贷:库存商品80万元
提醒五
会计思维必须向财务思维转换!会计思维就是着眼于过去,而财务思维则是着眼于未来!
收入与费用配比会计惯例要求企业在进行会计核算时,收入与其耗费应当相互配比,同一会计期间内的各项收入与其相关的耗费,应当在该会计期间内确认。
当我们帮助一家企业建立起一个计划物控PMC部门后,这家企业的周期和库存绩效得到了极大的改善。以前生产计划是生产部门做,物料需求计划是采购部门做,生产、销售、采购几个部门经常扯皮,各自都从自己的部门利益出发来做决策,出了问题就互相推卸责任,总经理不得不花费大量时间从中协调,忙得不可开交。自从我们抽调相关部门人员成立一个新的PMC部门后,总经理得到了彻底的解放,PMC部门成为公司交货绩效的第一责任人,负责管理从客户订单接收、组织采购、生产直至交货的整个流程,协调产供销平衡,控制交货周期和库存,并考核销售、生产和采购等部门的执行情况。公司的周期和库存指标被提炼出来,并从PMC部门层层分解落实到销售、生产、采购等部门,比如周期被划分为合同评审、设计周期、采购周期、生产周期等几个阶段,分别考核相关部门,杜绝了扯皮推诿的现象。以前虽然也有部分考核,但由于绩效指标设计不合理,以及缺乏相关数据统计使得考核形同虚设。比如以前库存指标考核财务、仓库和采购部门,财务和仓库本身是无法控制库存高低的,顶多只是提供数据提醒一下,而采购部门自己做物料需求计划本身可以控制库存,但采购部为了完成指标,尽可能压低库存,导致的一个结果就是生产经常缺料,生产指责采购供货不及时,采购则指责生产乱调计划。我们把生产计划和物料需求计划都整合到PMC部门后该问题就迎刃而解了,采购部门的库存考核指标改为了交货及时率,缺料和库存问题都得到了很好的控制。经过这些一系列的调整后,各个部门才真正承担起各自的职责,朝着符合公司预期的目标努力。
一则,因为我们销售出去的货物,其中一部分虽然没有收到现金,但它的确是我们销售货物赚取的部分。
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